Corrigé — Attaché territorial 2024 : proposition de rapport sur l’exemplarité écologique de l’administration

Proposition de corrigé — non officielle. Concours interne et troisième concours d’attaché territorial, spécialité administration générale, session 2024. Le rapport répond à la commande du sujet officiel, à l’aide de ses douze documents et des connaissances mobilisables dans cette épreuve. Les résultats observés dans d’autres collectivités ne sont pas ceux d’Admiville. Retrouver les annales d’attaché territorial.

Rapport proposé

À l’attention du directeur général des services
Objet : faire de l’administration d’Admiville un acteur exemplaire de la transition écologique

Admiville compte 40 000 habitants et 600 agents en équivalents temps plein. Les élus veulent que le fonctionnement communal soutienne la transition écologique autant que les politiques menées auprès des habitants. Cela suppose de réduire les impacts des bâtiments, des déplacements, des achats et des services, tout en donnant aux agents des moyens concrets d’adapter leurs métiers. Le dossier présente de nombreuses pratiques, mais ne donne ni bilan énergétique ni inventaire des déplacements ou des achats d’Admiville. La commune doit donc établir un point de départ mesuré avant de fixer des objectifs chiffrés. L’exemplarité sera crédible si elle repose sur des décisions suivies, des conditions de travail adaptées et des résultats vérifiables.

I. La transition de l’administration exige un pilotage commun et des compétences nouvelles

Dépasser les actions isolées. Le patrimoine bâti, l’éclairage, la voirie, les espaces verts, les achats et les ressources humaines relèvent de services différents, alors que leurs effets écologiques se cumulent. Une décision sur l’aménagement d’un parking, par exemple, concerne à la fois l’infiltration de l’eau, les îlots de chaleur, les transports, les déchets et l’accessibilité. Les expériences d’Agen et de La Rochelle montrent qu’un projet traité dès le départ par plusieurs directions peut intégrer ces contraintes plus tôt. À Admiville, une simple campagne de gestes individuels ne suffirait pas si les équipements consomment trop ou si les procédures d’achat reconduisent des produits peu durables. Inversement, un investissement technique peut perdre une part de son effet si les usages ne changent pas. La responsabilité doit être portée par la direction générale et déclinée dans les services.

Faire participer sans transférer la charge aux seuls agents. Le dossier souligne l’importance de l’écoute, du droit de proposer et de la coopération. À Malaunay, les agents choisissent des objectifs liés à leur métier ; à Marseille, des volontaires relaient des formations et contribuent aux pratiques de sobriété. Ces exemples peuvent inspirer Admiville, mais une commune de 600 agents doit tenir compte des contraintes propres aux écoles, aux espaces verts, à l’accueil du public et aux services administratifs. Les encadrants auront à expliquer les choix, à arbitrer les priorités et à donner du temps aux équipes. Une participation volontaire ne doit pas devenir une manière de faire porter aux agents la responsabilité d’un bâtiment mal isolé ou d’un parc automobile inadapté.

Former selon les métiers. La transition modifie les compétences des acheteurs, des agents de maintenance, de la voirie, des jardiniers, des responsables numériques et des managers. Le dossier cite des parcours de formation construits avec le CNFPT et des collectivités. Admiville peut commencer par une sensibilisation commune aux enjeux du climat, des ressources et de la biodiversité, puis organiser des formations métier : rédaction de marchés tenant compte de l’environnement, réglage et entretien des équipements, gestion différenciée des espaces verts, préservation des sols, mobilité professionnelle et sobriété numérique. Les lignes directrices de gestion et le plan de formation peuvent intégrer ces besoins. Les entretiens professionnels serviront à identifier les compétences à acquérir et les obstacles rencontrés, sans imposer à chaque agent un objectif identique.

II. Une feuille de route opérationnelle doit agir sur les principales dépenses et usages

Lancer un diagnostic utile aux décisions. Sous l’autorité du DGS, un comité de pilotage réunirait les finances, les ressources humaines, les bâtiments, la commande publique, les mobilités, le numérique, les espaces verts et les représentants des services. Dans un premier temps, il établirait les consommations d’énergie par bâtiment et par usage, les surfaces et horaires d’occupation, la flotte et ses kilomètres, les trajets domicile-travail, les volumes d’achats et de déchets, le parc numérique et les pratiques d’impression. Les coûts et émissions seraient distingués : Marseille a réduit sa consommation d’électricité pour l’éclairage public tout en voyant la facture augmenter sous l’effet des prix. Admiville ne doit donc pas mesurer sa sobriété par les seules dépenses. Le diagnostic repérerait aussi les contraintes de sécurité, d’accueil du public, de santé au travail et de continuité du service. Les agents et les managers seraient consultés sur les gestes possibles et les dysfonctionnements à corriger.

Réduire les consommations des bâtiments et des équipements. Le premier plan d’action peut associer le réglage des températures, l’adaptation des horaires de chauffage et de ventilation, la réparation rapide des fuites et des équipements défectueux, l’extinction des appareils inutilisés et l’entretien des installations. Les écoles et autres bâtiments fortement consommateurs méritent une analyse prioritaire, sans déduire de l’exemple marseillais qu’ils représentent à Admiville la même part du gaz. Le service bâtiment préparera ensuite une programmation de travaux fondée sur les consommations et l’état du patrimoine, avec un calendrier et un financement distincts des économies immédiates. Dans les espaces verts, la gestion différenciée, la préservation de l’eau et des sols et la réduction des intrants demandent une coordination entre jardiniers, urbanistes et voirie, ainsi qu’une explication aux habitants des changements d’aspect des lieux.

Changer les déplacements et l’organisation du travail. Une enquête auprès des agents, complétée par les données de la flotte, permettrait d’étudier les possibilités réelles de transport collectif, de marche, de vélo et de covoiturage selon les sites et les horaires. Le plan de déplacement de l’administration pourrait combiner stationnement vélo sûr, information sur les itinéraires, mutualisation des véhicules de service, réservation de vélos pour les trajets courts et entretien du parc. Le forfait mobilités durables est un levier à examiner par délibération, selon les règles applicables et les modes éligibles à la date de mise en œuvre ; le dossier rappelle qu’il peut se cumuler, depuis son évolution en 2022, avec la prise en charge d’un abonnement de transport public. Les managers peuvent informer les équipes et faciliter les essais, sans supposer que tous les postes permettent les mêmes trajets. Le télétravail, lorsqu’il convient au service, peut limiter certains déplacements, mais son bilan doit tenir compte des équipements et des consommations déplacées au domicile. La dotation en matériel doit éviter le double équipement systématique, comme l’illustre Marseille.

Faire des achats et du numérique des leviers de sobriété. Les besoins doivent d’abord être interrogés : réparer, partager ou réemployer un bien peut éviter un achat neuf. Depuis le 1er juillet 2024, le décret n° 2024-134 a remplacé celui de 2021 reproduit dans le dossier. Il fixe, par catégorie de produits, des proportions minimales d’acquisitions issues du réemploi ou de la réutilisation et d’acquisitions intégrant des matières recyclées ; elles se calculent sur le montant annuel hors taxes consacré à chaque catégorie, et non selon un taux unique pour tous les marchés. Il a également modifié les catégories et prévu leur progression jusqu’en 2030, comme l’explique la direction des affaires juridiques. Les acheteurs d’Admiville devront identifier les familles concernées, suivre leurs dépenses et préparer des marchés permettant d’atteindre les objectifs applicables. La préparation des besoins doit intégrer les objectifs de développement durable ; les exigences environnementales supplémentaires de la loi Climat et Résilience sont à anticiper pour leur entrée en vigueur au plus tard en août 2026. L’inventaire et la redistribution du mobilier, les équipements reconditionnés quand ils répondent au besoin, les contenants réutilisables et le tri des déchets peuvent être lancés progressivement. Pour le numérique, une politique de dotation, l’allongement de la durée d’usage lorsque le matériel reste adapté et la réduction des impressions inutiles seront plus solides qu’une consigne limitée au nettoyage des courriels. La dématérialisation conservera les exigences d’accessibilité, de protection des données et d’archivage.

Arbitrer et rendre compte. Le comité de pilotage proposerait, après le diagnostic, un petit nombre d’actions avec un responsable, un coût, une échéance et un indicateur de résultat. Dans les trois premiers mois, il choisirait deux ou trois bâtiments à forte consommation, un service utilisant souvent des véhicules et une famille d’achats soumise aux objectifs de réemploi comme terrains pilotes. Dans les six mois suivants, les services concernés testeraient des réglages d’énergie, la mutualisation des trajets et un achat mieux ciblé ; le bilan à un an déciderait de l’extension ou de la correction des mesures. Ces échéances sont indicatives et dépendront des contrats et des moyens disponibles. Les finances et la direction de la transition pourraient tester une analyse climatique du budget avant les arbitrages. L’étude d’I4CE montre que cet exercice favorise d’abord le dialogue entre services ; son effet sur les décisions dépend du portage politique, du temps disponible et de la méthode retenue. La commune peut suivre, à périmètre comparable, les kilowattheures consommés, les émissions et kilomètres de la flotte, la part des achats concernés par le réemploi, la quantité de déchets, la durée de vie des équipements et les agents formés par métier. Un bilan annuel distinguera les actions réalisées des impacts observés. Les exemples de Marseille et du département du Nord donnent des pistes de publication, mais leurs chiffres n’établissent aucune performance locale d’Admiville.

La priorité est donc d’installer une gouvernance stable, de connaître les principaux impacts de la commune et de transformer quelques pratiques à forte portée, plutôt que de juxtaposer des gestes sans suivi. Les agents pourront contribuer à cette évolution si les objectifs sont compréhensibles, les formations adaptées et les moyens décidés au niveau qui les maîtrise.