Attaché territorial 2024 : corrigé de la note, administration générale

Proposition de corrigé — non officielle. Concours externe d’attaché territorial, session 2024, spécialité administration générale. Épreuve de note : 4 heures, coefficient 4.

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Le chargé de mission auprès de la DGA « ressources et moyens » d’Admiagglo, communauté d’agglomération de 150 000 habitants, doit rédiger une note sur l’attractivité de la fonction publique territoriale. La commande est une synthèse fondée sur douze documents, sans plan d’action local à inventer. La proposition se place en 2024, à la date du dossier.

Proposition de note rédigée

Communauté d’agglomération d’Admiagglo
Note à l’attention de la directrice générale adjointe « ressources et moyens »
Objet : L’attractivité de la fonction publique territoriale

Les difficultés de recrutement fragilisent plusieurs métiers territoriaux et peuvent compromettre la continuité comme la qualité du service public. Elles concernent également la capacité des employeurs à conserver les agents et les compétences déjà présents. La sécurité de l’emploi et l’utilité sociale des missions restent des atouts, mais elles ne suffisent plus à compenser des rémunérations jugées insuffisantes, des conditions de travail dégradées ou des parcours peu lisibles. Pour Admiagglo, confrontée à des services en tension, repenser l’attractivité suppose donc de relier le recrutement à l’ensemble de la politique de ressources humaines. Le diagnostic révèle des difficultés multiples et inégalement réparties ; les réponses associent amélioration de l’emploi proposé, évolution des pratiques et valorisation des métiers.

I. Une attractivité fragilisée, malgré la persistance d’atouts propres au service public

A. Des tensions qui touchent le recrutement et la fidélisation

Le déficit d’attractivité est confirmé par plusieurs études. Selon l’enquête du CNFPT présentée en décembre 2023 et conduite auprès de 4 026 collectivités, 64 % déclarent au moins un champ de métiers en tension. Les services techniques et environnementaux et l’accompagnement périscolaire figurent parmi les domaines particulièrement concernés. Près de la moitié des collectivités interrogées estiment que les difficultés de métiers et de compétences ont des conséquences sur la continuité et la qualité de leurs services. Le problème dépasse donc les délais de recrutement : des postes vacants peuvent alourdir la charge des équipes et affecter directement les prestations aux habitants.

Les tensions tiennent au nombre de candidats disponibles, mais aussi à l’écart entre les compétences recherchées et les profils rencontrés. La concurrence du secteur privé et celle d’autres employeurs publics accentuent les difficultés. Les situations territoriales diffèrent : de petites collectivités rurales offrent parfois moins de possibilités de mobilité et d’évolution ; dans les grandes agglomérations, le coût du logement et les temps de déplacement peuvent réduire l’intérêt d’un poste. Les possibilités budgétaires des employeurs limitent également leurs réponses.

La fidélisation constitue une autre dimension du problème. Une rotation importante ou le départ d’agents expérimentés entraîne des pertes de compétences et de nouveaux besoins de recrutement. Les perspectives de départs à la retraite et l’évolution des missions renforcent l’enjeu d’anticipation. Les transitions écologique et numérique requièrent des profils qui ne se tournent pas spontanément vers le secteur territorial. Il faut donc rendre les métiers visibles, mais aussi permettre aux agents en place de développer les compétences nécessaires à leur évolution.

B. Des attentes matérielles, professionnelles et personnelles insuffisamment satisfaites

La rémunération occupe une place centrale. La mission sur l’attractivité remise en 2022 la présente comme un facteur majeur de difficulté, tandis que le baromètre MNT–La Gazette de 2023 fait apparaître 73 % de répondants insatisfaits de leur rémunération. L’attractivité dépend du niveau de salaire, mais aussi de sa compréhension, de son évolution et du sentiment d’équité. Les employeurs ne disposent toutefois pas tous des mêmes marges et ne peuvent, à leur seul niveau, modifier l’ensemble du cadre national de rémunération et de carrière.

La pénibilité, les horaires atypiques, la fatigue et la reconnaissance insuffisante pèsent également. Dans ce même baromètre, 76 % des répondants déclarent ressentir un stress lié à leur profession. Les attentes portent sur la prévention, le soutien des managers, les moyens de travail et une meilleure articulation des temps de vie. La consultation Fonction publique + confirme ces préoccupations et une faible satisfaction concernant plusieurs engagements, en particulier le logement. Elle concerne cependant les trois versants de la fonction publique et son échantillon ne reproduit pas exactement leur composition : ses résultats éclairent les difficultés sans constituer une mesure propre à toutes les collectivités.

La recherche de sens se heurte parfois à l’expérience quotidienne. Les agents peuvent souhaiter servir les usagers tout en se sentant empêchés par le manque de moyens, des injonctions contradictoires ou une organisation trop cloisonnée. Les témoignages associatifs du dossier soulignent cette tension, notamment face aux besoins sociaux et aux transitions écologiques. L’utilité des missions doit pouvoir être vécue dans le travail, et pas seulement affirmée dans le discours de recrutement.

C. Des ressources encore solides, mais une image et des voies d’accès à clarifier

Les métiers territoriaux conservent une forte utilité sociale et une proximité concrète avec les habitants. La gestion de l’eau, des déchets, des crèches ou du périscolaire rend perceptible leur contribution à la vie quotidienne et à l’environnement. Le baromètre de 2023 indique que 76 % des répondants sont satisfaits de travailler dans la fonction publique territoriale et que 82 % sont fiers de leur métier. L’insatisfaction sur certaines conditions d’emploi ne doit donc pas être confondue avec un rejet général des missions.

La diversité de ces métiers reste néanmoins mal connue. L’enquête auprès des jeunes citée par la mission de 2022 révèle des représentations erronées sur l’accès à l’emploi territorial, notamment l’idée qu’il faudrait connaître un élu ou résider dans la commune. Les procédures et les concours peuvent paraître complexes à des candidats extérieurs. Les transformations du rapport au travail renforcent les attentes de sens, de souplesse et de perspectives ; elles ne doivent pas conduire à supposer que tous les jeunes auraient des aspirations identiques.

L’attractivité repose ainsi sur la cohérence entre les atouts annoncés et l’expérience réelle de l’agent. Une communication positive peut faire connaître l’employeur ; elle ne compense durablement ni un accueil défaillant ni des conditions d’exercice insatisfaisantes. La politique RH doit porter simultanément sur l’entrée dans la collectivité, l’intégration et les différentes étapes du parcours professionnel.

II. Une politique d’employeur qui combine les moyens d’attirer et les conditions de rester

A. Renforcer les conditions d’emploi et la reconnaissance

La réponse financière appelle des interventions à plusieurs niveaux. Les propositions nationales de révision des grilles et des déroulements de carrière doivent être distinguées des marges locales en matière indemnitaire et d’accompagnement des agents. Les pistes de prime d’attractivité, de fonds de soutien ou d’assouplissement statutaire évoquées dans les rapports restent des propositions dans le dossier. Elles n’ouvrent pas, par elles-mêmes, un droit nouveau à mettre immédiatement en œuvre.

La protection sociale complémentaire est un moyen d’améliorer la couverture des agents et de soutenir leur pouvoir d’achat. Le cadre présenté dans le dossier prévoit une participation minimale de l’employeur à la prévoyance à compter du 1er janvier 2025 et à la santé à compter du 1er janvier 2026. L’information des agents, la qualité des garanties et le dialogue social accompagnent cette évolution. L’enquête MNT–Ifop rapporte que les décideurs interrogés perçoivent cette participation comme un facteur d’attractivité ; cette appréciation ne mesure pas à elle seule l’effet réel sur les recrutements.

Les conditions d’exercice demandent une attention comparable. La prévention des troubles musculo-squelettiques et des risques psychosociaux, les équipements adaptés et la prise en compte de l’usure contribuent à maintenir les agents dans l’emploi. Les managers ont un rôle dans la reconnaissance du travail, la confiance, la régulation de la charge et l’écoute des difficultés. Leur formation et les espaces de discussion permettent de traiter ces sujets à partir de situations concrètes. Le dialogue social et la participation des équipes donnent à ces démarches une assise collective.

B. Adapter l’organisation du travail en préservant le service et l’équité

Les aménagements horaires et le télétravail peuvent améliorer la conciliation des temps de vie. Les expériences de semaine de quatre jours ou d’alternance entre semaines montrent des effets jugés positifs par certains agents et employeurs. Elles portent toutefois sur des organisations variables et souvent sur un nombre limité de volontaires. Répartir le temps de travail sur moins de jours ne signifie pas automatiquement en diminuer la durée ; cela peut allonger les journées et exiger des ajustements.

Les besoins du public, la présence des équipes et les contraintes propres aux métiers restent déterminants. Les emplois scolaires, l’animation ou certaines fonctions de terrain ne se prêtent pas aux mêmes modalités que des fonctions administratives. L’exemple de Clermont part d’une situation de garde alternée, puis d’un diagnostic plus large auprès des agents. Il montre l’intérêt d’écouter les besoins avant de généraliser une organisation. Les expériences doivent être appréciées au regard des conditions de travail et du service rendu, sans présenter une formule unique comme bénéfique pour tous.

Le télétravail doit être accompagné d’outils, de pratiques managériales et de protections adaptées. L’accord du 13 juillet 2021 consacre un droit à la déconnexion qui concerne plus largement l’usage des outils professionnels hors du temps de travail. Son effectivité suppose de négocier les modalités dans le dialogue social de proximité, de former et d’informer les agents et d’ajuster la charge au temps disponible. L’autonomie annoncée ne doit pas se traduire par une disponibilité permanente. Pour les métiers qui n’ont pas accès au télétravail, d’autres réponses peuvent être étudiées afin de ne pas accroître les écarts de conditions d’emploi.

C. Faire connaître les métiers et accompagner les parcours

Une marque employeur crédible rend visibles les missions, les conditions d’exercice et les possibilités d’évolution. Les offres doivent être compréhensibles et les canaux de diffusion adaptés. Les partenariats avec les établissements de formation, les universités, les acteurs de l’emploi et les centres de gestion permettent d’atteindre des publics qui connaissent peu les collectivités. Des rencontres avec les professionnels, des immersions et des présentations concrètes rendent les métiers plus accessibles qu’un discours général sur le service public.

L’expérience de Lille associe événements, partenariats, vidéos de responsables, accueil de stagiaires et apprentissage. L’identification des habiletés et la participation des équipes aux recrutements peuvent aussi élargir le regard porté sur les candidats. Les stages et l’apprentissage doivent proposer de véritables missions et un accompagnement. Les voies de recrutement utilisées restent celles autorisées par le cadre applicable ; l’idée d’un concours sur titres pour certains apprentis, citée dans le dossier, est une piste de réforme et non une intégration automatique déjà acquise.

L’intégration prolonge le recrutement. L’accueil des premiers jours, la clarification des attentes, la formation et l’accompagnement des premiers mois contribuent à l’engagement durable. Les contractuels doivent également trouver leur place dans les équipes et connaître leurs perspectives. Les agents confirmés ont besoin de reconnaissance, de mobilité, de développement des compétences et, le cas échéant, d’un accompagnement à la reconversion ou à la seconde partie de carrière. Le guide du CDG de Haute-Savoie relie ainsi la notoriété en amont, les transitions professionnelles, l’intégration et la fidélisation.

L’anticipation des emplois et des compétences permet enfin de rapprocher ces démarches des besoins des services. Les centres de gestion apportent un appui, des outils et une capacité de coopération entre employeurs. Les responsables territoriaux disposent ainsi de plusieurs leviers complémentaires, dont la cohérence doit être appréciée à partir des métiers en tension, des attentes des agents et des moyens disponibles. L’enjeu est de proposer une expérience d’emploi qui rende effectivement possibles les missions d’intérêt général mises en avant auprès des candidats.

Le plan et les distinctions à retenir

Le plan explique d’abord les fragilités et les atouts, puis les réponses possibles sur l’ensemble du parcours. Il évite de limiter le sujet à la communication ou de présenter le salaire et la qualité de vie comme des réponses concurrentes. La note reste destinée à la DGA d’Admiagglo : elle apporte une analyse utile sans lui attribuer une politique, des effectifs ou un budget absents de l’énoncé.

Les chiffres ne mesurent pas tous la même chose. Le baromètre MNT–La Gazette compte 4 777 répondants territoriaux en 2023 ; la consultation Fonction publique + couvre les trois versants avec une composition différente de celle de leur population ; le sondage sur la protection sociale recueille l’opinion de décideurs. Une réponse volontaire ou une perception positive ne prouve pas, à elle seule, un effet causal universel. Le retour britannique de la semaine de quatre jours ne remplace pas davantage une évaluation dans un service territorial.

Le document final expose les propositions de l’ANDCDG d’avril 2024. Le passage au CDI après trois ans, les transformations de concours ou de cadres d’emplois y sont demandés, pas décrits comme un droit en vigueur. Cette distinction entre cadre existant et réforme proposée est essentielle. Pour les repères juridiques du dossier, voir la présentation ministérielle du droit à la déconnexion et celle de la protection sociale complémentaire territoriale.