STHR : économie et gestion hôtelière, juin 2025

Proposition de corrigé — non officielle. Baccalauréat 2025. Baccalauréat technologique - STHR — Métropole — 17 juin 2025.

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Dossier 1 — Le tourisme « bienveillant »

1.1. La performance globale articule des résultats économiques, sociaux et environnementaux. Le projet peut soutenir l’emploi et la pérennité des entreprises locales, rendre l’accueil accessible à davantage de publics et réduire certaines consommations ou pressions sur le milieu. Une amélioration économique isolée ne suffit donc pas à qualifier la performance de globale.

1.2. Partir-ici vise à faire découvrir des offres touristiques régionales répondant à des critères économiques, environnementaux et sociaux. Sa cible principale, dans l’annexe, est la clientèle de proximité, notamment les habitants d’Auvergne-Rhône-Alpes. Le service est accessible sur téléphone et ordinateur ; il ne se réduit pas à vendre des séjours lointains.

1.3. Le Val d’Allier pourrait proposer des itinéraires de randonnée avec un guide local, une découverte des produits du territoire avec un producteur ou un atelier culinaire utilisant des produits de saison. Il faudrait prévoir des variantes accessibles, des groupes adaptés au site et une rémunération claire des partenaires. Ces propositions associent territoire, habitants et expérience, au lieu de se limiter à une activité ajoutée sans lien avec la démarche.

1.4. Une offre différenciée peut attirer des visiteurs de proximité, prolonger un séjour ou susciter des visites répétées. Des partenariats et une présence sur l’application peuvent rendre l’établissement plus visible. La réduction du gaspillage et de certaines consommations peut également améliorer les marges. Ces effets restent des possibilités : il faut les comparer au coût des activités, des équipements et de leur communication, et suivre le nombre de clients réellement apportés.

Dossier 2 — La performance du Val d’Allier

2.1. Reconstitution des postes de gestion

Les calculs utilisent le compte de résultat et la production consommée, qui doit être retirée du coût matières destiné à l’activité vendue.

• Coût matières : 192 892 + 861 − 8 025 = 185 728 €.
• Charges de personnel : 136 723 + 54 059 = 190 782 €.
• Frais généraux : (90 292 − 15 000) + 2 745 + 560 = 78 597 €. On retire les loyers et redevances, classés en coût d’occupation, mais on conserve les commissions sur moyens de paiement.
• Coût d’occupation : 15 000 + 54 132 + 2 417 = 71 549 €. Il associe loyers, amortissements et intérêts d’emprunt.

On retrouve le résultat courant avant impôts : 550 086 − 185 728 − 190 782 − 78 597 − 71 549 = 23 430 €. Le bénéfice net de 18 840 € ne doit pas être confondu avec ce résultat courant.

2.2. Annexe A complétée

Le RevPAR porte sur toutes les chambres disponibles, et non seulement sur les chambres vendues. On peut aussi le retrouver par prix moyen × taux d’occupation exprimé en nombre décimal.

2.3. Diagnostic

Les ratios de matières, de personnel et de frais généraux restent dans les intervalles de référence de l’annexe 5. Le résultat courant est positif, mais faible, autour de 4,26 % du chiffre d’affaires avant arrondi. L’établissement n’est donc pas décrit par les données comme déficitaire, mais sa marge de manœuvre est limitée.

L’hôtel est en retrait : occupation de 61,33 % contre 70 % et prix moyen de 54,46 € contre 70 €. Le restaurant remplit davantage que la référence, 69,44 % contre 65 %, mais son ticket moyen est inférieur à 30 €. La difficulté ne porte donc pas exactement sur les mêmes leviers dans les deux activités.

Une offre de tourisme « bienveillant » peut renforcer l’attractivité de l’hôtel et la valeur perçue des prestations. Il serait prudent de commencer par des offres dont les coûts sont maîtrisés, puis d’observer occupation, prix accepté et marge. Le diagnostic ne justifie pas une dépense importante sans prévision de recettes et de financement.

Dossier 3 — Fidéliser le personnel

3.1. Les leviers financiers comprennent une rémunération adaptée, la majoration des heures supplémentaires, des primes liées à des objectifs compréhensibles ou une aide au logement. Les leviers non financiers portent sur des horaires plus prévisibles, la limitation des coupures, la formation, la reconnaissance, des perspectives d’évolution et une participation aux décisions. Un avantage ponctuel ne compense pas forcément une organisation durablement difficile.

3.2. La semaine de quatre jours demande de couvrir les services et l’accueil de l’hôtel malgré davantage de jours de repos par salarié. Elle peut exiger une rotation ou des recrutements, plutôt qu’une fermeture identique à celle du restaurant de l’annexe 8. Si la durée hebdomadaire est conservée, les journées s’allongent : fatigue, contraintes familiales et présence le samedi peuvent susciter des réticences. Il faut également respecter les règles applicables de durée du travail et de repos, sans transposer automatiquement le témoignage.

3.3. Des repos plus longs peuvent améliorer l’équilibre de vie et l’attractivité, puis limiter les départs. Mais les journées longues et les services intensifiés peuvent produire un effet contraire. Le suivi devrait porter sur les candidatures, les départs, l’absentéisme, la fatigue et la satisfaction, avec consultation de tous les métiers. Les témoignages favorables ne prouvent pas que l’organisation conviendra à chaque salarié.

3.4. Former l’équipe aux produits locaux et aux activités proposées, associer cuisine et réception au choix des partenaires, désigner des responsables sur des objectifs réalistes et partager régulièrement les résultats favoriserait l’implication. Des objectifs de gaspillage, de consommation et de satisfaction peuvent être suivis collectivement. Les salariés doivent disposer de temps et de moyens pour les atteindre.

Dossier 4 — Investir dans une chaudière à bois

4.1. Le changement peut réduire le recours à une énergie fossile et s’appuyer sur une filière locale renouvelable, sous réserve d’une gestion durable de la ressource. L’efficacité de l’appareil, son entretien, les émissions de particules et le transport du combustible comptent également. Le bois n’est pas une énergie sans émissions, et les affirmations commerciales de l’annexe ne suffisent pas à garantir un prix futur ou un bilan environnemental universel.

4.2. Annexe B : attention aux années imprimées

La chaudière est mise en service le 1er mars 2025, mais les deux lignes de l’annexe portent 2024 et 2025. On les conserve : il n’y a pas d’amortissement de cet équipement en 2024. La première dotation concerne dix mois de 2025, avec une convention mensuelle.

Annuité complète = 25 000 / 10 = 2 500 €. Dotation 2025 = 2 500 × 10 / 12 = 2 083,33 €, soit 2 083 € arrondis.

La date de mise en service établit l’absence d’amortissement en 2024, mais ne donne pas la date d’acquisition. La base et la valeur nette de 2024 restent donc indéterminables : une acquisition antérieure est possible, sans être établie. Si l’on poursuit le tableau en 2026, l’annuité serait de 2 500 €, mais cette année n’est pas la première ligne imprimée.

4.3. La dotation est une charge d’exploitation qui diminue le résultat ; elle n’est pas un nouveau décaissement annuel. Au bilan, la chaudière reste inscrite pour sa valeur brute, avec les amortissements cumulés qui réduisent sa valeur nette. Le paiement de l’investissement et son amortissement correspondent à deux effets différents.