STHR : économie et gestion hôtelière, septembre 2025

Proposition de corrigé — non officielle. Baccalauréat 2025. Baccalauréat technologique - STHR — Métropole — 9 septembre 2025.

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Dossier 1 — Analyser le résultat du Petit Loirétain

1.1. Annexe A complétée pour 2024

Chaque pourcentage est calculé en divisant le poste par 315 784, puis en multipliant par 100.

Justifications demandées :

• Matières consommées : 104 650 + 410 = 105 060 €. Une variation positive des stocks augmente ici la consommation comptabilisée.
• Personnel : 70 182 + 23 811 = 93 993 €.
• Frais généraux : 69 193 − 4 800 + 12 143 + 1 179 + 1 200 = 78 915 €. Les loyers sont déplacés vers le coût d’occupation ; les commissions de paiement restent dans les frais généraux.
• Coût d’occupation : 35 726 + 4 800 + 11 812 = 52 338 €.

1.2. Diagnostic de l’activité et des charges

Le chiffre d’affaires baisse de 337 615 à 315 784 €, soit une diminution de 21 831 €, environ 6,47 %. Le résultat courant passe de +7 376 à −14 522 € : l’activité ne couvre plus l’ensemble des coûts courants.

Le ratio matières augmente de 32,15 à 33,27 %, au-dessus du maximum de 32 % donné pour la profession. Le ratio personnel reste dans l’intervalle de 24 à 31 %, mais augmente de 25,97 à 29,76 %. Les frais généraux, à 24,99 %, dépassent nettement les 11 à 15 % de référence. Le RBE tombe de 20,06 à 11,98 %, sous la fourchette de 20 à 27 %.

La baisse du coût d’occupation en euros ne suffit pas à compenser les autres évolutions. L’analyse ne doit donc pas attribuer la perte au seul prix des matières : la diminution des ventes et le poids des frais généraux jouent aussi un rôle.

1.3. Le concept de bouillon vise un prix plus accessible et une fréquentation accrue. Une carte simple et un service rapide peuvent augmenter les volumes et faciliter certaines préparations. La baisse du ticket moyen exige cependant suffisamment de couverts supplémentaires pour maintenir puis améliorer la marge. Les travaux, la capacité accrue et le recrutement produisent également de nouveaux coûts : un changement de concept n’est pas une rentabilité automatique.

Dossier 2 — La clientèle chinoise

2.1. Montargis possède, dans le cas présenté, un lien historique et culturel avec la Chine ainsi qu’un circuit de visite. L’établissement peut donc s’adresser à des visiteurs déjà présents dans la commune. L’annexe 5 décrit une reprise possible des arrivées et une hausse des dépenses moyennes, mais elle conserve des freins liés aux vols, aux visas et aux coûts. Les perspectives pour 2024 et 2025 sont des prévisions du dossier, pas une mesure certaine de la demande du restaurant.

2.2. Les attentes citées comprennent patrimoine, gastronomie locale, découvertes originales, confort, qualité d’accueil et services numériques. Certains visiteurs voyagent en groupe, d’autres de manière plus autonome. Une traduction des services, quelques mots d’accueil, le Wi-Fi et des informations disponibles sur les canaux utilisés peuvent faciliter le séjour. Ces tendances ne doivent pas être transformées en exigences identiques de tous les clients chinois.

2.3. Une cuisine française traditionnelle, une décoration cohérente et un prix accessible correspondent à une recherche d’art de vivre et de bon rapport qualité-prix. Un serveur parlant mandarin, une carte traduite et une information claire sur les plats peuvent renforcer l’accueil. Il faut toutefois tenir compte des limites du modèle : bruit, proximité des tables et éventuelle attente peuvent déplaire. L’offre doit permettre de comprendre l’expérience proposée avant la visite.

Dossier 3 — Rentabilité du projet de bouillon

3.1. En supposant le salaire brut mensuel annoncé et douze mois d’emploi : salaire annuel = 2 500 × 12 = 30 000 €. Charges sociales = 30 000 × 18 % = 5 400 €. Coût annuel total : 35 400 €, hors coûts non indiqués dans le sujet.

3.2. Les travaux augmentent notamment les amortissements, donc les charges fixes du modèle. Le salaire du nouveau serveur est également fixe dans l’hypothèse retenue, puisqu’il n’est pas directement proportionnel au nombre de couverts. Les matières et certaines dépenses liées aux ventes varient avec l’activité. Le tableau par variabilité ne correspond donc pas à un simple classement comptable par nature.

3.3. Le chiffre d’affaires prévu passe à 450 000 €, soit environ +42,50 %. Les charges variables augmentent en euros, mais leur poids baisse de 45,76 à 41,61 %. La marge sur coûts variables atteint 262 750 €, soit un taux exact de 262 750 / 450 000 = 58,3889 %. Les charges fixes augmentent de 185 789 à 232 111 €, environ +24,93 %. Le résultat courant attendu devient positif, à 30 639 €, contre une perte de 14 522 €.

Le tableau comporte un écart d’un euro dans sa colonne 2024 : 315 784 − 144 518 donne 171 266 €, alors que 171 267 € est imprimé. La perte de 14 522 € est retrouvée avec 171 267 − 185 789. Cette petite incohérence n’affecte pas le calcul 2025, dont les valeurs concordent.

3.4. Seuil de rentabilité

Seuil = charges fixes / taux de marge sur coûts variables.

Avec le taux non arrondi : 232 111 / (262 750 / 450 000) = 397 525,98 €, soit environ 397 526 € HT.

Au ticket moyen de 26 € : 397 525,98 / 26 = 15 289,46 couverts. Il faut donc 15 290 couverts entiers pour dépasser le seuil. Avec les 235 jours et deux services quotidiens indiqués dans le cas, cela représente environ 65 couverts par jour et 54,2 % de la capacité totale de 60 × 2 × 235.

Le chiffre d’affaires prévu correspond à 450 000 / 26 = environ 17 308 couverts. La marge de sécurité est de 450 000 − 397 525,98 = 52 474 €, environ 11,66 % des ventes prévues.

3.5. Le projet est rentable selon les hypothèses 2025 : les couverts attendus dépassent le seuil et le résultat redevient positif. Il reste sensible à la fréquentation, au ticket moyen et à la maîtrise des coûts. La transformation peut donc être pertinente si les travaux sont financés et si la demande supplémentaire est confirmée. Une décision solide prévoirait un suivi des réservations, du remplissage, du coût matières et des retours clients, ainsi qu’un scénario moins favorable que la seule prévision centrale.