IRA, automne 2022 : corrigé du cas pratique sur le télétravail

Proposition de correction non officielle. Concours externe, concours interne et troisième concours d’accès aux IRA, session d’automne 2022. Première épreuve écrite du 18 octobre 2022 : cas pratique, 4 heures, coefficient 5. Le corrigé comprend la note et deux annexes choisies parmi les quatre prévues : une grille d’autoévaluation du manager et une fiche pour animer une réunion en mode mixte.

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Note pour la responsable de la plateforme régionale d’appui interministériel à la gestion des ressources humaines

Objet : Effets du télétravail sur les services et proposition d’appui aux secrétaires généraux des directions régionales.

Proposition : offrir aux services un diagnostic collectif, une aide à la déclinaison de l’accord du 13 juillet 2021, puis un accompagnement des managers et une évaluation après une phase d’essai.

La crise sanitaire a accéléré le travail à distance, sans que ses pratiques d’urgence puissent servir seules de modèle durable. Le rapport de la DGAFP reproduit dans le dossier relève que, pendant le premier confinement, 42 % des agents de la fonction publique de l’État à temps complet ayant effectivement travaillé, hors enseignants, avaient travaillé au moins une fois à domicile sur les quatre semaines précédentes, contre 18 % à la période comparable de 2019. Cette mesure de travail à domicile est plus large que le télétravail au sens juridique ; elle ne doit pas être présentée comme un taux de télétravailleurs réguliers. L’accord du 13 juillet 2021 fournit le cadre commun pour organiser ce mode de travail hors situation exceptionnelle. Dossier, document 1, pages 5 à 10, et document 2.

1. Organiser le travail hybride exige des règles partagées et un management adapté

Le télétravail repose en principe sur une demande écrite de l’agent, une autorisation écrite de l’employeur, l’éligibilité des activités exercées et la possibilité de revenir au travail sur site. Il ne se confond ni avec les missions nomades, ni avec un agent affecté à un service implanté ailleurs. La règle générale est une présence minimale sur site, avec un maximum de trois jours de télétravail hebdomadaires pour un agent à temps plein, sauf situations particulières prévues par l’accord. Le lieu de télétravail, domicile, autre lieu privé ou espace professionnel, doit permettre la confidentialité et la sécurité. L’employeur fournit les outils numériques nécessaires. L’accord prévoit une réponse écrite à la demande dans un délai maximal d’un mois et un entretien préalable assorti d’une motivation en cas de refus. Les décisions restent de la responsabilité de l’employeur compétent : la plateforme RH régionale conseille les services, elle ne délivre pas les autorisations à leur place. Dossier, document 2, pages 11 à 15.

L’égalité de traitement demande d’examiner les tâches réelles avant de qualifier un métier entier de « non télétravaillable ». La réception physique du public peut imposer une présence, alors que la préparation d’un dossier, la rédaction ou certaines analyses peuvent parfois être faites à distance. Le service doit garantir l’accueil et répartir équitablement les permanences, les urgences et les tâches visibles comme invisibles. Les agents sur site et à distance conservent les mêmes droits à la formation, à l’information syndicale et à l’évaluation. Le télétravail ne peut devenir un avantage accordé selon la seule préférence d’un supérieur ni un motif de moindre reconnaissance professionnelle. Il convient de prévoir les situations particulières, notamment celles des agentes enceintes, des proches aidants et des agents handicapés, sans assimiler le télétravail à un congé ou à un substitut de soin. Dossier, document 2, pages 14, 20 à 22.

Le manager doit faire tenir ensemble les objectifs individuels et le travail collectif. Il lui appartient de discuter avec l’équipe des tâches qui gagnent à être réalisées sur site, comme l’accueil, l’apprentissage accompagné ou certaines décisions communes, et de celles qui nécessitent surtout une période de concentration. Le planning qui en résulte doit préserver des temps de rencontre et rester adaptable aux besoins du service. Les objectifs seront définis par le travail attendu, non par une présence permanente dans une messagerie. Des points réguliers avec les agents, y compris ceux qui ne télétravaillent pas, aideront à ajuster la charge et à éviter l’isolement. Les travaux sur le travail hybride cités par le dossier soulignent à juste titre le besoin de soutenir aussi les managers, exposés à une charge de coordination supplémentaire. Dossier, documents 2 et 4.

Le risque majeur serait d’additionner distance et disponibilité sans limite. Le temps et la charge de travail restent les mêmes que sur site ; les durées maximales, pauses et repos continuent de s’appliquer. L’accord consacre le droit à la déconnexion et demande d’en négocier les modalités au plus près des services. Des plages où l’agent peut être joint doivent être connues ; une réunion tardive ou un courriel envoyé le soir ne doit pas créer une obligation tacite de réponse immédiate. L’INRS décrit les effets de la surcharge informationnelle et de cette norme implicite de connexion. La prévention doit donc porter sur les volumes de travail, les usages des outils et les règles collectives, au-delà d’un simple conseil individuel. Les risques physiques, l’ergonomie et les risques psychosociaux propres au télétravail doivent figurer dans l’évaluation des risques et le document unique du service. Dossier, documents 2, pages 15 à 19, et 5.

Enfin, l’employeur garde la responsabilité de la protection des données traitées par les agents. Il doit préciser les accès, les outils autorisés et les règles de confidentialité, particulièrement dans un tiers-lieu ou lors de réunions mixtes. Les éventuels dispositifs de contrôle de l’activité doivent être justifiés, proportionnés, discutés avec les instances compétentes et annoncés aux agents ; la surveillance permanente ne constitue pas une méthode de management. L’accord prévoit pour la fonction publique de l’État une indemnité forfaitaire de 2,50 € par jour de télétravail, plafonnée dans le texte du dossier à 220 € par an ; ce chiffre historique est présenté ici à la date de l’épreuve et ne vaut pas barème actuel. Dossier, document 2, pages 20 à 22.

2. Une offre d’appui de la PFRH, du diagnostic à l’évaluation

Je propose que la PFRH ouvre son accompagnement par une réunion de cadrage avec chaque secrétaire général volontaire. L’équipe recueillera l’accord ministériel ou local applicable, la répartition des activités, les demandes des agents, les besoins d’accueil du public, les équipements disponibles, les incidents de sécurité et les difficultés de coordination. Elle associera le responsable RH, les managers, les représentants du personnel, le service numérique et les acteurs de prévention. Le diagnostic distinguera ce qui relève d’une règle déjà fixée par l’employeur, ce qui peut être adapté par le service et ce qui appelle un arbitrage ou une négociation. Une grille d’autoévaluation remise aux managers constitue l’annexe 1.

La PFRH animera ensuite des ateliers de travail réel avec les équipes : quelles activités peuvent se faire à distance, quels jours doivent rassembler le collectif, comment assurer les permanences et rendre les décisions accessibles aux absents ? Elle préparera, avec les services compétents, des modèles de planning, d’autorisation, de règles de messagerie et de réunion, adaptés à chaque organisation. Les directions resteront responsables de leurs décisions individuelles, de la consultation des instances et de la prévention des risques. La plateforme pourra proposer une formation courte aux encadrants sur la répartition de la charge, le suivi par objectifs et la conduite d’une réunion mixte, ainsi qu’un échange de pratiques entre pairs. La fiche de l’annexe 2 est un support immédiatement utilisable.

Enfin, une expérimentation de quelques mois sera suivie d’un bilan contradictoire avec agents et représentants du personnel. Les indicateurs utiles ne se limitent pas au nombre de jours autorisés : continuité de l’accueil, délais de traitement, demandes acceptées ou refusées et leurs motifs, répartition par activité, accès aux formations, charge déclarée, incidents techniques et situations d’isolement. Les résultats doivent être interprétés sans comparer mécaniquement des métiers différents. La PFRH aidera les directions à corriger les pratiques et à faire remonter les besoins communs en équipement, formation ou soutien managérial.

Cette démarche permet de transformer l’expérience de la crise en une organisation soutenable, au service des usagers comme des agents. Elle donne aux secrétaires généraux une méthode et des outils, tout en laissant à chaque employeur ses responsabilités juridiques et son dialogue social.

Annexe 1 — Grille d’autoévaluation du manager

Pour chaque question, indiquer oui / à préciser / non, puis l’action et son responsable. La grille sert à préparer un échange avec l’équipe ; elle ne remplace ni l’accord applicable, ni l’évaluation des risques.

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Annexe 2 — Fiche pratique : animer une réunion en mode mixte

Avant. N’organiser la réunion que si un échange collectif est nécessaire ; transmettre un ordre du jour, les documents et la décision attendue. Prévoir une salle où tous voient et entendent les participants à distance. Tester son, caméra et partage de documents ; choisir un outil autorisé pour les informations traitées. Désigner une personne qui suit les demandes de parole à distance. Indiquer la durée, une pause si nécessaire et une autre voie d’accès en cas de panne.

Pendant. Ouvrir par un tour de présence et rappeler la règle de parole. Faire reformuler les interventions peu audibles et afficher le même document pour tous. Solliciter successivement les personnes en salle et à distance, sans laisser la discussion parallèle de la salle décider seule. Vérifier les décisions, les désaccords et les responsables d’action. Respecter l’horaire de fin.

Après. Envoyer un relevé court des décisions, responsables et échéances à tous les participants. Recueillir les problèmes techniques ou d’accès à la parole et ajuster le format de la prochaine réunion. Les échanges sensibles ou individuels sont conduits dans un cadre adapté, avec confidentialité garantie.