Rédacteur 2021 : corrigé de la note externe sur la qualité de vie au travail

Proposition de corrigé — non officielle. Concours externe de rédacteur territorial, session 2021. Note de 3 heures, coefficient 1.

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La ville d’Admiville compte 32 000 habitants et 600 agents. L’absentéisme et les départs augmentent. Le maire souhaite renforcer le bien-être au travail ; la DRH demande une note sur la qualité de vie au travail dans la fonction publique territoriale. La réponse suivante se place dans le contexte du dossier de 2021.

Proposition de note rédigée

Ville d’Admiville — Direction des ressources humaines
Note à l’attention de la directrice des ressources humaines
Objet : La qualité de vie au travail dans la fonction publique territoriale

La qualité du service public dépend des conditions dans lesquelles les agents peuvent accomplir leurs missions. Malgré leur attachement à l’utilité de leur métier, les territoriaux expriment des difficultés croissantes : dans le baromètre MNT-Gazette de 2020, 55 % des répondants estiment que leur bien-être s’est dégradé et 80 % déclarent ressentir du stress lié au travail. À Admiville, la hausse de l’absentéisme et des départs invite à examiner l’organisation et les conditions d’exercice, sans présumer que toutes les absences ont la même cause.

La qualité de vie au travail constitue une démarche globale, associant protection de la santé et qualité du service rendu (I). Sa mise en œuvre repose sur un pilotage durable, la participation des agents et l’expérimentation de solutions adaptées au travail réel (II).

I. Une démarche globale pour la santé des agents et la qualité du service public

A. Agir sur les conditions d’exercice et la capacité de faire un travail de qualité

La qualité de vie au travail ne désigne pas seulement un sentiment individuel de bien-être. Elle concerne les conditions matérielles, le contenu et l’organisation du travail, les relations professionnelles, les compétences et les possibilités d’agir. Le guide DGAFP-Anact la présente comme une démarche permettant d’améliorer conjointement les conditions de travail des agents et le service rendu aux usagers.

Six domaines sont à considérer : le contenu du travail ; la santé ; les compétences et les parcours ; l’égalité professionnelle ; le management et l’engagement ; les relations de travail et le climat social. Ils se recoupent dans les situations concrètes. Un horaire difficilement compatible avec les transports peut affecter à la fois la vie personnelle, les relations d’équipe et le fonctionnement du service. Une réorganisation ou l’introduction d’un logiciel peut modifier l’autonomie, les compétences nécessaires et la charge de travail.

La démarche doit donc être intégrée aux projets de la collectivité. Les mesures de convivialité, de détente ou de pratique sportive peuvent y contribuer, mais ne suffisent pas à résoudre des difficultés d’organisation. Il s’agit de permettre aux agents de réaliser un travail qu’ils jugent utile et de qualité, avec des objectifs compréhensibles et des moyens adaptés.

B. Prévenir des risques professionnels auxquels les territoriaux sont particulièrement exposés

L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale. Les principes rappelés par le Code du travail conduisent à éviter les risques, évaluer ceux qui subsistent, les combattre à la source et adapter le travail à la personne. La prévention, l’information, la formation et l’organisation des moyens forment un ensemble.

Les métiers territoriaux comportent des expositions diverses : manutention, gestes répétitifs, travail extérieur, contraintes des services à la personne, relations parfois difficiles avec le public ou continuité du service. Le vieillissement des effectifs renforce les enjeux d’usure et de maintien dans l’emploi. Le document unique d’évaluation des risques constitue un préalable à l’identification et à la hiérarchisation des risques par unité de travail ; sa réalisation doit déboucher sur des actions suivies.

La QVT ne remplace pas la prévention des risques psychosociaux. Les difficultés de charge, les injonctions contradictoires, l’isolement et le manque de reconnaissance doivent continuer à être traités. Une participation directe des agents au diagnostic aide à comprendre les contraintes de leur activité. L’appui d’un intervenant extérieur peut être utile, mais ne doit pas conduire à produire un document déconnecté de l’expérience des services.

C. Préserver les collectifs, le sens des missions et la continuité du service

Les absences entraînent des coûts directs, des remplacements et une réorganisation des équipes. Elles peuvent aussi accroître la charge des collègues présents, compliquer la transmission des compétences et dégrader le service. Les départs fréquents fragilisent de la même manière les collectifs. La prévention et le maintien dans l’emploi présentent ainsi un intérêt humain, organisationnel et financier.

L’attachement au service public demeure une ressource : 83 % des répondants au baromètre de 2020 se disent satisfaits de réaliser une mission de service public. Toutefois, cette fierté ne neutralise pas les difficultés quotidiennes. La fragmentation des tâches, des procédures devenues incompréhensibles, l’éloignement des décideurs ou le décalage entre le service attendu et les moyens disponibles peuvent faire perdre le sens du travail.

Le rôle de l’encadrement consiste notamment à expliquer les priorités, reconnaître les contributions et permettre la coopération. La bienveillance doit s’accompagner d’un cadre clair : répartition des rôles, décisions identifiées, circulation de l’information et règles compréhensibles. L’autonomie sans soutien ni organisation peut elle-même devenir source de tensions. Le manager doit également être formé et accompagné pour réguler les échanges et faire face aux contradictions rencontrées par son équipe.

II. Une action durable fondée sur le travail réel et la participation des agents

A. Construire un diagnostic partagé et assurer un engagement de la direction

Une démarche QVT nécessite une volonté politique explicite, l’engagement de la direction et un soutien continu aux acteurs qui la portent. Elle associe les ressources humaines, les encadrants, les agents, les représentants du personnel et les acteurs de la prévention. Les projets doivent s’articuler aux instances du dialogue social ; les échanges directs sur l’activité viennent enrichir ce dialogue.

Le diagnostic croise les données disponibles et les situations vécues. Les absences, les départs, les difficultés de fonctionnement et l’évaluation des risques sont des points d’entrée. Les échanges collectifs permettent ensuite de comprendre les causes, les ressources déjà présentes et les marges d’amélioration. Ils doivent donner accès à la parole sans stigmatiser une personne ou un service.

L’analyse du travail réel évite d’attribuer trop vite les problèmes à un manque de motivation. Dans l’exemple de restauration présenté par le guide, les difficultés tenaient aux rotations horaires et à l’insuffisance des transports. Des échanges avec les agents ont permis d’élaborer un planning tenant compte des contraintes, avec une amélioration rapportée des relations et de l’absentéisme. Ce retour d’expérience illustre l’intérêt d’un diagnostic local, sans préjuger de la situation des services d’Admiville.

B. Adapter l’organisation, le management et les parcours professionnels

Les réponses portent d’abord sur les difficultés identifiées : répartition de la charge, clarté des consignes, disponibilité de l’information, aménagement des postes, horaires ou coordination entre services. Les espaces de discussion permettent aux agents de nommer ce qui empêche un travail de qualité et de rechercher des solutions avec leur encadrement. À Cornebarrieu, des groupes d’analyse des pratiques et une information régulière sur les projets contribuent ainsi au dialogue et au sentiment d’utilité.

Le maintien dans l’emploi constitue un autre levier. L’expérience du CDG de Haute-Savoie associe préventeurs, psychologue, spécialiste du handicap, médecin de prévention et gestionnaires de carrière. Les bilans et les immersions permettent d’examiner des pistes de reconversion et de les confronter à la réalité des postes. Cette coopération aide à articuler les capacités de l’agent, les possibilités professionnelles et les exigences du service.

Le télétravail peut améliorer la conciliation des temps, mais requiert une organisation adaptée. Le dossier rappelle les particularités du télétravail imposé pendant le confinement : temps complet à domicile, mise en place rapide et contraintes familiales. Les risques d’isolement, d’hyperconnexion et de troubles liés au poste nécessitent des horaires, des pauses, une planification réaliste et des contacts réguliers. L’encadrement doit adapter les objectifs et respecter les temps de déconnexion. Les appréciations favorables du baromètre sur cette période ne dispensent pas de ces précautions.

Des actions de santé et de cohésion peuvent compléter ces changements. À Poissy, les activités physiques volontaires s’inscrivent dans un dispositif plus large comprenant formation, sensibilisation du management et médiation. À Suresnes, les ateliers et activités sont également présentés au sein d’une politique de ressources humaines et d’accords avec les syndicats. Leur intérêt dépend de leur articulation avec les besoins des agents et avec l’organisation du travail.

C. Expérimenter, évaluer et inscrire les améliorations dans la durée

Le diagnostic doit déboucher sur des priorités réalisables, plutôt que sur des engagements généraux sans suite. Les agents concernés participent à la conception des solutions et à leur expérimentation. Une modification d’organisation peut être testée, discutée puis ajustée avant une extension éventuelle. L’expérimentation suppose de pouvoir reconnaître une difficulté et revenir sur une solution qui ne produit pas l’effet recherché.

Les critères d’évaluation sont construits collectivement. Ils portent à la fois sur les conditions de travail, la santé, les relations professionnelles et la qualité du service. Le suivi de l’absentéisme est utile, mais ne suffit pas à apprécier l’ensemble de la démarche. Le ressenti des agents, la coopération et la capacité à accomplir les missions apportent des informations complémentaires.

Les résultats d’autres collectivités donnent des pistes sans constituer des garanties. Le rapport de 2019 attribue au programme de Poissy une amélioration de la cohésion et une baisse des absences courtes ; ces résultats doivent être replacés dans l’ensemble des actions menées. À Admiville, l’objectif est de construire une démarche propre à ses services, soutenue dans le temps et intégrée à chaque évolution de l’organisation. La participation des agents et le suivi des effets permettent de concilier santé au travail et qualité du service aux habitants.

Ce que la copie doit faire apparaître

Le plan relie le diagnostic à la méthode d’action. Les documents 2 et 4 structurent la définition et la démarche ; le document 3 donne les principes de prévention ; les documents 5 et 9 éclairent les difficultés et les attentes. Les exemples des documents 1 et 10 deviennent des illustrations, tandis que les documents 6 à 8 développent le sens, le management et les risques du télétravail.

Le schéma de la page 9 est essentiel : il montre les six domaines de la QVT. Les pages 16 à 18 développent le travail réel et les espaces de discussion, qui répondent aux difficultés de sens et de reconnaissance. Les infographies des pages 23 et 24 complètent les chiffres du texte, notamment sur l’autonomie, la reconnaissance et le vécu du télétravail.

Trois précautions utiles

Une note de 2021 conserve le vocabulaire et les institutions du dossier. Elle ne réécrit pas les documents avec des réformes postérieures. Le guide DGAFP-Anact de 2019, dont le dossier fournit des extraits, permet de prolonger le travail.

Les chiffres des baromètres décrivent les répondants aux enquêtes. Ils ne mesurent ni les causes des absences d’Admiville ni le gain financier que la commune obtiendrait. De même, une évolution observée à Poissy ne prouve pas qu’une seule activité sportive en serait la cause.

Enfin, le bien-être ne se décrète pas. La note doit expliquer comment agir sur le contenu, les conditions et l’organisation du travail. Une liste d’animations, même abondante, laisserait de côté une grande partie de la commande.